Sinh thời cùng Amazon, hứa giao hàng trong 30 phút, huy động tỷ USD, IPO rầm rộ nhưng sụp đổ sau 5 năm: CEO bị liệt vào danh sách “tệ nhất lịch sử” và bài học “sớm nở tối tàn” cho cả Jeff Bezos và CEO WeWork

Một năm sinh, hai số phận: Amazon từng bước trở thành gã khổng lồ sau hơn 2 thập kỷ, còn Webvan lại là ví dụ điển hình của hiện tượng “sớm nở chóng tàn” do áp lực tăng tưởng ngay lập tức.

Thời kỳ cuối thập niên 1990 chứng kiến sự bùng nổ của internet và hàng loạt công ty hoạt động trong lĩnh vực này. Năm 1996, Amazon ra mắt thị trường với tư cách một trang web bán sách còn Webvan là nhà bán lẻ tạp hóa trực tuyến.

Thời kỳ đầu, gã bán sách Amazon nhỏ bé còi cọc trong khi Webvan “lớn nhanh như thổi”, được xếp vào danh sách những startup thành công nhất lúc bấy giờ. Nhưng sau năm năm, Webvan sụp đổ. Còn đứa con của Jeff Bezos cứ lớn dần, qua hai thập kỷ đã trở thành gã khổng lồ khiến cả thế giới khiếp sợ, giá trị vượt mốc 1.000 tỷ USD.

Quá nhanh!

Webvan được sáng lập bởi Louis Border, có trụ sở tại California. Hãy thử tưởng tượng vào những năm 90, một hãng bán lẻ trực tuyến hứa sẽ giao hàng trong 30 phút kể từ khi đặt, các nhà kho được điều khiển bởi robot tiên tiến, chẳng phải là một ý tưởng quá tuyệt vời và tiềm năng sao?

Cũng nhanh như tốc độ giao hàng đã hứa hẹn, công ty không gặp khó khăn để thu hút vốn của các nhà đầu tư. Webvan đã huy động được gần 800 triệu USD từ các quỹ blue-chip như Sequoia Capital, Benchmark Capital, Softbank, Goldman Sachs và thậm chí cả Yahoo.

Tháng 11 năm 1999, công ty IPO, được định giá đến 1,2 tỷ USD, huy động thêm 375 triệu USD.

Quá nguy hiểm!

Nhận được vốn đầu tư khủng, Webvan chịu áp lực phải tăng trưởng nhanh, ngay lập tức (Get Big Fast) bằng mọi giá. Trong khi chưa củng cố được hoạt động kinh doanh ở địa điểm ban đầu, công ty lên kế hoạch mở rộng hoạt động ở 26 bang khắp Hoa Kỳ, từ Vịnh San Francico, San Diego, Los Angeles, Sacramento và Quận Cam ở California đến Dallas, Chicago, Seattle, Portland và Atlanta.

Việc mở rộng yêu cầu khoản chi phí 50 triệu USD cho mỗi thành phố. Họ cũng ký hợp đồng trị giá 1 tỷ USD với Bechtel để xây dựng các nhà kho hiện đại, có robot và những băng chuyền dài để định tuyến trên 10.000 thùng thực phẩm. Một nhà kho cần 30 triệu USD để đi vào hoạt động. Số lượng nhân công có thời điểm lên tới 4.5000 người.

Webvan cũng mua lại đối thủ đang thua lỗ là HomeGrocer với giá 1,2 tỷ USD. Công ty đã “đốt” sạch tổng cộng 1,5 tỷ USD trong vòng một năm rưỡi, kể từ năm 2000.

Nhưng lời lãi chưa thấy đâu, Webvan đã rơi vào khủng hoảng. Ngành công nghiệp bán lẻ của Mỹ ước tính trị giá khoảng 603 tỷ USD mỗi năm, trong đó chỉ có khoảng 1,2% được thực hiện trực tuyến. Hơn nữa, tỷ suất lợi nhuận trong phân khúc thương mại điện tử khi ấy chỉ dao động ở mức khoảng 1,1%.

Năm 2000, công ty ghi nhận doanh thu 178,5 triệu USD nhưng chi phí lên đến 525,4, gấp xấp xỉ ba lần. Một năm sau, Webvan hết tiền và nộp đơn phá sản, cắt bỏ 2.000 lao động.

Bài học xương máu

Nếu như Webvan là ví dụ điển hình của thời kỳ dot-com cuối thập niên 90 thì sau 20 năm, WeWork cũng đi vào vết xe đổ tương tự. Bán giấc mơ lớn, đắm chìm trong “quả bóng giá trị” hàng chục tỷ USD nhưng sau ba năm, khoản lỗ ngày một chồng chất.

Vị CEO George Shaheen nắm quyền điều hành Webvan từ năm 1999, bị Bussiness Insider liệt vào danh sách “Những CEO tồi tệ nhất trong lịch sử Mỹ”, còn nhà sáng lập WeWork – Neumann chẳng những phải rời ghế CEO mà còn bị coi là “kẻ lừa gạt” mới.

CEO George Shaheen

Trong khi đó, cũng trải qua thời kỳ khủng hoảng dot-com, Bezos rõ ràng đã học được nhiều từ sự lụi tàn của Webvan. AmazonFresh ra đời năm 2007, cung cấp một dịch vụ giao hàng tạp hóa hiện có sẵn ở một số tiểu bang của Hoa Kỳ, Luân Đôn, Tokyo, Berlin, Hamburg và Munich.

Tập trung vào các phân khúc vi mô hấp dẫn

Trong khi ngành công nghiệp tạp hóa, bán lẻ là rất lớn thì chỉ một phần rất nhỏ của thị trường đó có khả năng giúp vận hành một doanh nghiệp trực tuyến. Tìm kiếm các phân khúc siêu nhỏ đó là một yếu tố quan trọng trong chiến lược của AmazonDirect.

AmazonFresh và FreshDirect chỉ cung cấp cho các khu vực đông dân cư, tính toán kỹ lưỡng dựa trên thời gian di chuyển trung bình giữa các điểm dừng giao hàng.

Hoàn thiện mô hình kinh doanh trước khi mở rộng

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự sụp đổ nhanh chóng của Webvan là nỗi ám ảnh về sự tăng trưởng nhanh chóng: Get Big Fast. Một thành viên hội đồng quản trị Webvan đã chia sẻ với Reuters rằng họ đã “phạm phải sai lầm lớn trong bán lẻ, đó là mở rộng sang một lãnh thổ mới trước khi chứng minh được thành công tại thị trường đầu tiên.”

Theo Bussiness Insider, dường như Shaheen đã không làm gì để đánh giá hiệu quả của mô hình kinh doanh, “tự cho mình là một trong những nhà tư vấn kinh doanh vĩ đại nhất trên thế giới”.

Thông qua việc mở rộng dần dần của AmazonFresh, Bezos đã chứng minh rằng ông đã học được từ sai lầm Webvan đó.