Doanh nghiệp truyền thống, doanh nghiệp nền tảng và các quy tắc chiến lược mới (Phần đầu)

Năm 2007, 5 nhà sản xuất smartphone lớn gồm Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson và LG, giành tới 90% lợi nhuận toàn cầu ngành sản xuất điện thoại. Cũng trong năm đó, iPhone Apple bắt đầu xuất hiện và tham gia chiếm lĩnh thị trường.

Năm 2015, iPhone tự mình tạo ra 92% lợi nhuận toàn cầu, trong khi các nhà sản xuất điện thoại khác không có lợi nhuận.

Vậy chúng ta có thể giải thích như thế nào về sự thống trị nhanh chóng của iPhone trong ngành công nghiệp smartphone? Và tại sao các đối thủ của nó rơi tự do như thế? Nokia và các hãng khác có những lợi thế chiến lược kinh điển có thể bảo vệ họ: sự khác biệt sản phẩm mạnh mẽ, thương hiệu đáng tin cậy, hệ điều hành hàng đầu, hậu cần tuyệt vời, các quy định bảo hộ, ngân sách khổng lồ cho nghiên cứu & phát triển và quy mô lớn. Nếu nhìn vào hầu hết các khía cạnh, các công ty này trông có vẻ ổn định, có lợi nhuận và cố thủ tốt.

Không thể phủ nhận rằng iPhone có thiết kế sáng tạo và những tính năng độc đáo. Nhưng vào năm 2007, Apple chỉ là một doanh nghiệp yếu ớt, không có khả năng đe dọa các ông lớn khác. Apple chiếm chưa tới 4% thị phần hệ điều hành máy tính để bàn và không có thị phần trong ngành sản xuất điện thoại di động.

Apple (cùng với đối thủ của mình là hệ thống Android của Google) đã vượt qua những người đương nhiệm bằng cách khai thác sức mạnh của các nền tảng và vận dụng các quy tắc chiến lược mới mà chúng đem lại. Các doanh nghiệp nền tảng tập hợp nhà sản xuất và người tiêu dùng vào những cuộc trao đổi giá có trị cao. Tài sản chính của họ là thông tin và sự tương tác, 2 yếu tố cùng vừa là nguồn giá trị vừa là lợi thế cạnh tranh.

Hiểu được điều này, Apple quan niệm iPhone và hệ điều hành của nó không chỉ là một sản phẩm hay đường dẫn cho các dịch vụ. Apple tưởng tượng chúng là cách kết nối những người tham gia vào các thị trường có hai mặt – một mặt là các nhà phát triển ứng dụng, còn mặt khác là người sử dụng ứng dụng, và tạo ra giá trị cho cả 2 nhóm này. Khi số lượng người tham gia ở mỗi bên tăng lên, thì giá trị cũng tăng theo – hiện tượng này gọi là “hiệu ứng mạng” – là yếu tố then chốt của nền tảng chiến lược. Vào tháng 1 năm 2015, công ty Store App Store đã cung cấp 1,4 triệu ứng dụng và tạo ra 25 tỷ đô la cho các nhà phát triển.

Thành công của Apple khi xây dựng doanh nghiệp nền tảng trong một công ty sản xuất truyền thống chứa đựng những bài học quan trọng cho các công ty thuộc các ngành công nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp không tạo ra nền tảng và không nắm được các quy tắc chiến lược mới sẽ không thể cạnh tranh lâu dài.

Nền tảng đã tồn tại từ nhiều năm nay. Các trung tâm thương mại kết nối người mua và người bán; báo chí kết nối các nhà quảng cáo và bạn đọc. Điều đã thay đổi trong thế kỷ này là công nghệ thông tin đã làm giảm thiểu nhu cầu sở hữu cơ sở hạ tầng và tài sản vật chất. IT khiến cho việc xây dựng và nhân rộng các nền tảng đơn giản hơn và rẻ hơn rất nhiều, cho phép quá trình vận hành diễn ra trơn tru giúp tăng cường hệ thống mạng, tăng khả năng thu thập, phân tích và trao đổi lượng dữ liệu khổng lồ – những yếu tố nâng cao giá trị của hệ thống mạng. Các doanh nghiệp nền tảng từ Uber, Alibaba cho đến Airbnb đã chứng kiến những tăng trưởng ngoạn mục và bất ngờ làm đảo lộn các ngành công nghiệp chúng hoạt động.

Dù xuất hiện dưới nhiều dạng khác nhau nhưng tất cả các nền tảng đều có một hệ sinh thái với cấu trúc cơ bản, gồm có bốn kiểu người tham gia. Người chủ sở hữu kiểm soát các vấn đề về sở hữu trí tuệ và quản trị. Các nhà cung cấp đóng vai trò như giao diện nền tảng với người dùng. Nhà sản xuất tạo ra các sản phẩm và người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ đó.

Để hiểu được sự gia tăng của các nền tảng đang làm thay đổi quá trình cạnh tranh như thế nào, chúng ta cần xem lại các doanh nghiệp nền tảng, khác với các doanh nghiệp truyền thống, đã thống trị ngành công nghiệp trong nhiều thập kỷ ra sao. Các doanh nghiệp truyền thống tạo ra giá trị bằng cách kiểm soát chuỗi các hoạt động tuyến tính theo mô hình chuỗi giá trị cổ điển. Yếu tố đầu vào ở một đầu trong chuỗi (chẳng hạn như nguyên liệu từ các nhà cung cấp) trải qua hàng loạt bước biến chúng thành yếu tố đầu ra có giá trị hơn: sản phẩm hoàn chỉnh. Việc Apple kinh doanh thiết bị cầm tay về bản chất là một pipeline. Nhưng khi kết hợp nó với App Store – thị trường kết nối các nhà phát triển ứng dụng và chủ sở hữu iPhone, họ đã có ngay một nền tảng.

Apple là minh chứng cho thấy, các doanh nghiệp chẳng cần lựa chọn là doanh nghiệp truyền thống hay doanh nghiệp nền tảng; họ có thể là cả hai. Trong khi nhiều doanh nghiệp truyền thống đơn thuần vẫn có sức cạnh tranh cao khi các doanh nghiệp nền tảng cùng bước vào một thị trường, thì các doanh nghiệp nền tảng hầu như luôn giành chiến thắng. Đó là lý do tại sao những doanh nghiệp truyền thống khổng lồ như Walmart, Nike, John Deere và GE đều đang nỗ lực kết hợp các nền tảng vào mô hình của họ.

Dịch giả K.Huyền

Trade Circle, chuyên trang tin tức bán lẻ số 1 Việt Nam